欢迎来到公海堵船www710132·ios/安卓/手机版app下载

华夏基石产业服务集团-欢迎来到公海堵船www710132·ios/安卓/手机版app下载 杨智宇

华夏基石产业服务集团脱胎于华夏基石管理咨询集团，传承华夏基石优良的文化血脉，戮力深耕中国本土市场，致力于整合传播全球先进管理理念和最优实践成果并推进其在中国管理实践中的运用，与此同时，不断总结研究中国管理实践，提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法和工具并在对国内外先进管理智力成果进行研究的基础上创新，开发具有独立知识产权文化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念落于实处，管理产品与咨询服务成果得到业内的高度认可。

华夏基石产业服务集团依托在管理咨询、产业布局和资本整合以及行业研究和助力公益等领域的至臻能力，为企业提供全链条管理咨询和产业开发服务，致力于帮助中全国的高速成长企业全方位整合资源和综合经营管理能力的全面提升，有力助推企业完成蜕变并完成资本化过程，铸就一批中国成功企业的新时代骄子。

本案例项目组成员

杨智宇，华夏基石产业服务集团合伙人、国际劳工（ILO）SIYB导师、管理学硕士。多家上市公司常年顾问。专长领域:战略规划、商业模式、人力资源体系建设等，在唐人神集团项目担任项目总监，主导项目的整体推进落地。

其他成员：王锐坤、孙慧博、张君婷、王澈、周源、梁祯、张旭

导读

唐人神集团2019年提出了“313追梦工程”，通过12年成为营业收入1000亿元，饲料销量1000万吨，生猪养殖1000万头，净利润30亿元的生猪全产业链领导者，通过咨询公司的诊断发现，唐人神集团实现“313”追梦工程，在产业要素资源、组织机构、人才激励、人力资源机制、企业文化建设、营销能力、产业资本运营等方面都存在一定的短板和不足，2019年华夏基石产业服务集团通过咨询服务+产业资源服务的模式，通过战略解码、事业合伙人机制设计、高能组织设计、人力资源体系设计、产业资源对接等方式，全方位提升唐人神集团组织能力，在非洲猪瘟不利的局面下，帮助客户实现归属上市公司净利润增长47.78%的优异业绩，并与唐人神集团续签了2020-2022年长年咨询服务合同。

助力唐人神集团打造全产业链布局项目

华夏基石产业服务集团-欢迎来到公海堵船www710132·ios/安卓/手机版app下载 杨智宇

一、项目的背景

（一）行业背景

2019年对于生猪养殖业是跌宕起伏的一年，这一年生猪去化产能达40%，这一年多少养殖户覆灭又复活，复活又覆灭，非洲猪瘟对中华大地，这个每年消耗7亿头生猪，占全球51%生猪产能的东方大国，造成了巨大的冲击。

面对非洲猪瘟的巨大冲击，陶一山先生曾说：“唐人神很多年前提前布局了全产业链发展模式，现在非瘟形势下体现出了优势。如果只是当初的饲料一个板块布局，非瘟来了真的无法应对。现在是五大板块齐头并进，饲料受到了冲击，养殖反倒有了更大的盈利，生鲜和肉品也有了更好的发展。”

确实，唐人神坚持多年的全产业链经营在此役中有了充分的价值体现。2019年的非洲猪瘟起到了两大作用，第一个是生猪全产业链经营的试金石，能够真正检验出全产业链发展模式是否能够抗住经济逆周期，是否能够抗住不期而遇的黑天鹅（非洲猪瘟、新冠肺炎，禽流感）。第二个是给了能够“守住”，能够不被猪瘟冲击到的养猪企业一个极大的盈利机会。因为猪肉价格史无前例的一度冲高，守住了，就会有巨大的盈利。据不完全统计，能够守住不被猪瘟冲击的养殖户，利润空间会达到原来的6倍以上，中大型养殖企业也会达到5倍以上。

（二）唐人神的战略布局

313追梦工程：用十二年时间，在唐人神迎来第四个猪年（辛亥猪年）时，将要实现销售收入过1000亿元、饲料销量过1000万吨、生猪养殖过1000万头，实现利润30亿元的目标。即为唐人神313追梦工程（TRS313工程）。

唐人神“313追梦工程”为唐人神企业，团队和产业伙伴绘就了一个千亿级企业蓝图。该蓝图在唐人神有其长远的牵引价值，唐人神与核心团队，合作伙伴和产业要素协同追梦，共同打造“生态工程，体系工程和创富工程”。

（三）华夏基石与唐人神集团合作背景

为了确保唐人神“313追梦工程”有效落地，实现从“梦想工程——战略地图——实施路径——寻找入口——掌握方法论”的路径，唐人神集团与华夏基石产业服务集团-欢迎来到公海堵船www710132·ios/安卓/手机版app下载等四家国内外知名咨询机构合作，从战略解读、项目实施、方法论设计、制度更新、流程优化、团队赋能等多个方面全面提升企业能力，打造高能球队组织。其中，华夏基石主要负责战略解码、高能组织设计、人力资源机制优化、事业合伙人方案设计等方面。

二、问题诊断分析

（一）组织诊断

项目初期，华夏基石组织专家团队，从资料分析、数据分析和内部访谈三个角度入手，对唐人神进行了系统的组织诊断。

资料分析：通过调阅唐人神内部资料和华夏基石行业研究报告73份，分析了唐人神的财务、业务、内部管理现状，并与行业头部企业进行了对标分析；

数据分析：调研分析57份财务报表和业务数据，运用华夏基石大数据分析平台，深入分析了唐人神的发展现状和存在的问题。

内部访谈：华夏基石专家通过与唐人神集团高管、事业部业务负责人、职能负责人和业务骨干57人一对一的访谈，结合资料和数据分析的结果，对唐人神战略、组织、业务、机制等方面存在的问题，进行深入沟通。

（二）诊断结果

经过20天的诊断分析，华夏基石组织内部分析、研讨，形成了《十二年，破茧成蝶，从优秀的唐人神到卓越的唐人神》综合诊断报告。

诊断报告既肯定了唐人神30年来取得的成就和行业地位，也深刻地指出了唐人神实现“313追梦工程”存在的问题和短板：

1、战略规划

公司战略落地机制缺失，虽然明确了远期战略目标，但缺乏中短期的3-5年规划，对员工来说，313追梦工程战略深入人心，管理层对于如何分解开始形成自己的思考，目前迫切需要统一思路、统一路径。

2、组织运营

当前唐人神集团总部的矩阵式管理模式已初具平台化组织的雏形，但管理模式尚在摸索阶段，造成授权体系不明确；专线与事业部、事业部内部及事业部与总部职能划分尚不能完全体现平台化组织的业务流程要求，部分条线存在职能重叠、职责边界不清和流程不顺畅的问题。组织结构对战略的支撑不到位，组织结构尚需转型以符合业务实际发展的要求组织结构较为臃肿，遇事相互推诿，易引起内部矛盾。

3、产业链整合/协同

产业链基本完备，在饲料、种猪繁育模块具备优势，生猪屠宰与肉品加工环节有一定的基础，但还有较大的提升空间，兽药、生猪育肥刚起步，尚处于试水期；渠道/消费端亟需进行产业协同整合。

4、人力资源管理

唐人神集团人力资源管理基础都比较薄弱，尤其是人力资源顶层设计、人才发展、干部管理处于基本缺失状态。人力资源规划工作尚未开展，缺失基于战略或业务理解上的相关规划，对人力资源管理角色定位仍旧停留在“管理”，而非“服务”，人才价值尚未最大化，由于没有统一的人力资源核心理念，导致不同的管理者对人才的管理方式和能力参差不齐。

（三）基于组织诊断的解决方案

基于唐人神集团组织诊断的结论，华夏基石提出了系统化的解决方案。

2019年，华夏基石基于组织诊断，从战略解码、事业合伙人机制和高能平台化组织建设三个维度开展合作。

三、解决方案思路框架

（一）战略解码

1、整体战略

唐人神“313追梦工程”的整体发展策略可以归纳为“生态工程、体系工程、创富工程”

（1）生态工程

从发展策略来看，以产业生态化为核心思想，考虑生态各要素资源的核心利益主旨，让生态伙伴有更好的价值实现，真正做到为产业合伙人伙伴去赋能，去创造价值，不以自我为中心，才能真正的做到产业要素组织者，产业生态布局者。在针对业务进行规划和布局的过程中，唐人神的产业布局规划，资本运营规划作为尤其突出的重点被提出，按照华夏基石新六化（战略生态化，组织平台化，人才合伙人，要素资源社会化，领导赋能化，运营数字化）的逻辑，业务循环，资本循环和产业循环是企业发展相辅相成的三大体系，必须形成一个完整的闭环来思考。

（2）体系工程：

对标世界产业史进程，行业集中度在这一阶段都在加快步伐，非洲猪瘟则更加促进了这一进程。在这一集中度不断加强的过程中，一些高速成长的优质企业会发展成行业巨头。成为千亿级，产业级和世界级企业。而这一过程中必然打造出体系化的世界标杆。

唐人神凭借猪肉精饲料，小猪料，特水青蛙料；喝山泉，听音乐，吹空调的龙华肉品；以及荣获国家科技二等奖的湘氏腊肉，香肠，立足休闲餐饮的小风唐连锁等核心产品和业务在全产业链完成布局。秉承”爱，信任，承诺“长期主义价值观，在战略生态化，组织平台化，人才合伙化的统一布局下，绘制发展战略地图，规划实施战略路径，成立转型升级营运办公室专项推动各项战略落地工作。并通过集团，业务单元各级项目制运作，推动大战略落地。在大刀阔斧的改进过程中，发挥核心优势，不断改进系统化管理能力，利用长板，打造标杆体系。

按照著名管理学家，华夏基石领衔专家施炜博士对唐人神的评价是：”由于发展过快，在企业成长导航的系统成长期的“功课”还没有做完，就进入了分蘖成长期，这样一来，目前要做的是一边补足系统成长期该补的课，一边要将分蘖成长期的体系工程建起来……“这个论断得到陶一山先生的极大认同，并将其作为唐人神体系工程建设的主要指导思路。由于唐人神早期是饲料为主的发展，以产品优势和业务优势见长，随着中国农业和制造业的工业化发展浪潮，迅速的成长起来，企业营收规模和利润规模都达到了相当大的体量。养殖，肉品，新兴（餐饮，鲜肉连锁），发展（资本运营）板块的发展在质素和规模上较饲料板块差距还很大，集团的平台能力一方面待加强，另一方面运营饲料的思维和模式比较固化。因此一方面在跨越系统成长期向分蘖成长期的过程中，系统化管理体系需要全面加强。另一方面支撑五大业务能力的平台支撑能力需待加强，从思维上，管理模式上，机制体系上需要有一个全方位的调整。唐人神千亿级企业的打造过程，即是一个庞大的体系工程，也会是一个经典的标杆工程。

(3)创富工程：

过去的企业家是带着一群患难与共的兄弟在商战中打拼，打出的江山，大家共享一杯羹。过去能够很好的在一个机会窗口，一个资源缺口或一个信息不对称点获利。在当前的“人本智合”时代，机会窗呈极数的放大，资源全球化，全社会的无缝衔接，信息链进一步全息化……再想单点突破以资源/信息差获益可能性已经极小。而“人”成为“智合”的根本。

唐人神在产业生态化布局过程中，首先想到是生态中的合伙人，他们最先应该享受到产业增值的红利。同时，让企业内共创共享共担的事业合伙人共享企业增长的红利。还要让产业各要素提供方，从农田到餐桌，从那些玉米，大豆的种植户，饲料加工，经销商，生猪养殖户，动物免疫，屠宰场，肉品加工销售，餐饮企业，各资本投资方，各产业协同者等能够在这个生态增值中受益。能够让核心推动者，参与者和贡献者，企业团队，外部合伙人打造出一个共赢的未来，能有一批亿万富翁产生，能有一大批千万富翁产生……这个就是“利他主义”，只有“利他”才能更好的利己，因此，唐人神将313追梦工程打造成一个创富工程，与合作伙伴共赢未来。

2、各业务板块发展战略

全产业链布局发展：围绕长期主义发展的规划，在TRS313工程指导下布局5大业务板块，全产业链布局。

围绕饲料，生猪养殖，品牌肉品，新兴餐饮，发展板块（生态布局）五大业务。

（1）饲料板块

成熟业务降本增效，小步快跑，创新迭代：通过12年发展，饲料产能超过1000万吨。在未来通过与产业生态伙伴合作的模式全面发展，在内部进一步优化产能和降本增效，与种植和养殖进行联动，更好布局生态养殖模式。在猪禽鱼反刍几大板块形成合理布局，提高市场占有率等核心举措。以3年为一个阶段，小步快跑，创新迭代。

（2）养殖板块

成长业务，优质优价，生态布局：通过12年努力，生猪出栏量超过1000万头。保持种猪优质基因，发挥养殖饲料与环境的优势，利用基因与环境不断改变肉质，形成市场的优质优价；继续发挥唐人神养殖的5+1创新模式。布局生猪养殖产业生态战略，协同整合联盟生态资源，作为龙头在政府扶贫，助农等工程中发挥优势，全面布局。与肉品、连锁业务形成联动，通过消费端数据反馈，优化养殖。

（3）肉品板块

打造大单品，树立品牌，走向全国：通过12年打造一个品牌肉品的唐人神，肉品销售额达到300亿以上。以十八栋腊肉和湘式香肠为大单品，重塑唐人神湖南经典品牌，进而走向全国市场。通过对顾客口味的进一步掌握，反馈研发端，进一步为渠道提供更好的美味产品。打破原先的渠道反馈信息和备货供应的被动模式。形成C2B2B2C的完整闭环。作为用户一线数据的掌握者，运营者和产业协同的组织者。

（4）新兴板块

生态合作，打造标杆，拉动上游：精致化运营小风唐，打造标杆。同时餐饮板块通过与产业生态合作或资本并购优质餐饮连锁企业，在唐人神大战略方向下，整合产业要素资源，拉动大消费端，实现从农田到餐桌的全产业链发展。此板块为迭代和创新板块不设目标，由董事长直接统筹规划，布局消费端，未来能够起到对前端生态的巨大拉动作用。

（5）发展板块

以“三大循环”协同为基础，促进生态建设：唐人神发展板块与产业生态板块协同发展，共创业务循环，资本循环和产业循环协同，打造农牧和生猪全产业链领军企业。

（二）事业合伙人机制

1、事业合伙人机制的核心理念

（1）文化铸魂

坚持唐人神“爱、信任、承诺”的长期主义价值观，以“厚德博学、产品超群、顾客价值、业绩导向”四大文化为支柱，贯彻“产业生态化、组织平台化、人才合伙化、要素资源资本化”的经营原则，打造“赢球为王、优胜劣汰、团队协作”的高能球队组织。

（2）价值为纲

以价值为纲，以客户为中心，以奋斗者为本，事业合伙人通过奋斗分享增量价值，坚持共识共创共享共担，通过抱团打天下实现企业和合伙人的利益最大化，坚持“在哪里创造价值，就在哪里分配”的原则，形成利益共同体，事业共同体，命运共同体。

（3）机制保障

通过一系列法律文件的设计，确保事业合伙人的合法权益，实现动态调整，杜绝“搭便车”行为，鼓励为公司持续创造价值的奋斗者，规范事业合伙人的操作，所有行为能够符合上市公司的规范，经得起审计。

2、事业合伙人的交易结构

（1）总部及事业部合伙人

总部及事业部合伙人是公司的命运共同体，通过奋斗实现唐人神整体市值增长，分享市值增长带来的收益。

总部及事业部合伙人主要通过员工持股计划实现，员工以员工持股计划购买唐人神集团部分库存股（购入价格低于市价），并约定一定的业绩承诺逐年解锁的方式兑现，达成业绩目标的员工可享受库存股购入价格与市价的差价收益，具体架构如下：

（2）子公司合伙人

子公司合伙人是公司的事业共同体，通过项目制经营体的方式，分享所在公司利润增量带来的价值。

子公司合伙人通过与唐人神指定机构合资成立销售公司，并约定业绩目标，公司达成业绩目标以上的部分，由合伙人和公司按照股权比例分享，具体架构如下：

（3）外部合伙人

①“公司+农户”养殖外部合伙人

唐人神集团与属地经销商、养殖板块区域管理骨干成立合资公司，唐人神通过较小比例的出资成立区域养殖公司，给予经销商较大比例股权，从而实现低风险的快速拓展，充分调动经销商推广“公司+农户”养殖模式，待区域业务发展成熟后，通过回购方式逐步提高区域养殖公司的持股比例，实现合伙人的退出和上市公司资产的保值增值，具体架构如下：

②技术专家合伙人

技术专家合伙人主要针对有农牧行业紧缺核心技术的外部专家或团队，唐人神与政府产业基金共同出资，打造产业孵化平台，通过合资公司的形式支持专家或团队将技术转化为可以落地应用的成果，并根据成果的应用方式采取回购股权或支付技术服务费的方式实现技术成果的变现，具体架构如下：

（三）高能平台化组织建设

1、高能组织设计的原则

（1）组织设计要基于“产业生态化，组织平台化，人才合伙人化，领导赋能化，要素资源社会化和营运数字化”的经营原则；

（2）组织设计要支撑“TRS313追梦工程”的大战略规划；

（3）组织设计要适应产业环境和发展趋势；

（4）组织设计要构建平台赋能+项目制经营体的赛马机制

（5）组织设计要解决唐人组织结构存在的核心问题，配套唐人神特色方法论；

2、高能组织设计的理念

（1）由以领袖为核心转变为以客户为中心，让听得见炮声的人呼唤炮火

（2）明确顶层的分工，董事长和总裁各有侧重，董事长主抓业务方向，总裁主抓体系运营

（3）建立基于业务场景的矩阵管理模式，避免矩阵管理官僚化。

（4）明确集团管控模式，建立赛马机制，鼓励各事业部、子公司主动创造更高的业绩，在管控模式上，根据业务发展的不同阶段设置不同的管控模式，该管的管、该放的放：

（5）总部和事业部的组织架构逐步演进，由高能化封闭组织逐步演进为生态化组织。

四、项目的成果和业绩

（一）战略解码

华夏基石交付了《唐人神集团走向千亿级卓越企业战略解读报告》，并组织了两次大规模战略研讨，通过以上交付，唐人神明确了：

1、313追梦工程整体的目标和实现路径；

2、各业务板块短期和中长期的发展战略和实施路径；

3、掌握了战略解码工具的使用方法，未来唐人神具备自行更新战略目标的能力。

客户董事长在第二次战略研讨会后评价“创业30年以来，我从来没有想得这么明白过”。

（二）事业合伙人

（1）3批子公司合伙人

从2019年5月华夏基石团队进场以来，7月31日，唐人神首批经甄选的精英人才于8个单位共计49人，完成方向对齐，意愿对齐，目标对齐，在万豪酒店大会堂完成庄严的宣誓仪式，封酒仪式，签约合伙人业绩承诺书，成为事业合伙人。

乘势而上，9月30日，第二批精英人才，于25个单位共计95人在唐人神国际厅大会堂完成庄严的宣誓仪式，成为事业合伙人。

你追我赶，12月30日，第三精英人才，于16家单位共计111人在徐记海鲜大酒楼大宴会厅完成庄严的宣誓仪式，成为事业合伙人。

努力不虚，事业合伙人机制半年内即取得了不菲的成绩，顶着巨大的非洲猪瘟冲击，很多省甚至猪都死了70%，饲料卖到哪里去都是个大难题，即使在如此艰难的条件下，2019年12月30日唐人神第一批事业合伙人团队超80%的单位完成战略任务。

在株洲徐记海鲜酒楼为第一批开启封坛酒，举行庆功晚宴。

（2）一批集团及事业部合伙人

职能单元的力量是企业的坚实后盾，在企业进入系统成长期后，中后台的能力建设是企业的核心命题，真正的大企业，实际上都在打造自身的“平台力”，因此必须给中后台的人才一个施展的舞台，才能更好的支撑前台，更好的承载313追梦工程。

通过员工持股计划的形式，利用唐人神上市公司平台的优势，将中后台的中高层也纳入了事业合伙人计划。

（3）一大批外部合伙人

唐人神组建了唐人天涯生态发展公司，围绕猪禽鱼反刍的养殖生态，展开产业要素合伙化的进程。以唐人神上市公司的平台为载体和强大的信誉背书。同养猪育种专家院士建立专家合伙人关系，与饲料经销商建立渠道合伙人关系，与养殖地方投资者建立属地合伙人关系。通过交易结构和未来利益共享机制的合理设计，最优化布局唐人神的生态布局，逐渐打造一大批产业合伙人。

（三）高能组织设计

华夏基石不仅完成了高能组织理念的普及和辅导，更帮客户从组织架构，运行机制等多个方面实现了落地和交付，具体如下：

1、完成了唐人神集团层面的组织设计、部门职责分工和权限设计；

2、完成了组织调整后负责人的任命；

3、完成了配套组织设计的职业发展通道、薪酬体系和绩效管理体系的设计；

4、通过外部调研，提出了未来组织演变和各事业部组织设计的思路和建议。

（四）华夏基石咨询项目的整体成果

1、助力客户在非洲猪瘟不利的情况下，80%的签约单位超额实现业绩目标，集团整体利润同比增长47%；

2、明确了唐人神集团未来发展的方向和思路，各事业部和职能部门对“313追梦工程”有了深刻清晰的理解，能够按照计划推进“313追梦工程”的落实；

3、通过与咨询公司的互动，提升了唐人神团队、特别是高管团队的系统思考能力和眼界；

4、通过引入事业合伙人激励机制，极大地调动了团队的积极性，加入合伙人计划的员工心态发生了质的变化，能够主动为企业提出改进建议、减少浪费，个别单位落实事业合伙人机制当月就实现利润增长30%，一些从未盈利的单位实现了盈利；

5、通过机制和法律文件的引入，唐人神内部普遍加强了合法合规性的思考，企业运营方式更加健康合规。

五、唐人神项目的启示

唐人神的生猪全产业链运作为农牧企业经营管理带来的5点启示：

（一）未来农牧龙头企业的经营逻辑，必然从“经营企业”转到经营”产业生态“；

1、要泽被生态伙伴，将生态伙伴长期价值增值作为生态经营的核心要义；

2、形成C2B2B2C的核心经营思维，处于生态圈中的组织者，必须从用户出发，掌握用户的核心需求，打造围绕数据，围绕需求价值的产品和服务解决方案，通过渠道或传播端再服务到客户消费端，端到端拉通，打破原有”研产供销“的单链式思维和运行逻辑。

3、农牧产业生态的布局逻辑是做大消费端，形成厚利端拉动；因为农牧产业越靠近消费者盈利空间越大，全产业链的经营逻辑在于大消费端的拉动。

（二）去中心化，长板理论，利他主义是建立产业生态的核心基础；

形成产业组织者的平台效应，去除中心化思维，赋能产业合作伙伴，成为生态的服务者；发挥自身长板，弥补产业合伙人的短板和不足，相互协同，以利他主义为发心，真正做到产业互助共赢。

（三）企业必须抓牢主航道，适时寻找第二航道，第三航道，立劳主业根基，再求长远发展；

一些企业在看准未来趋势后，偏执于“对未来的精准判断”，全面冒进，往往主业丢了，时机又投入过早。忽略主业的过早“ALL IN”，主业没抓好，“未来之星”业务也失了根基。因此企业要像唐人神一样，牢牢把握饲料业务的核心优势和盈利根基，逐步开展养殖，肉品业务；在非洲猪瘟形势下，饲料受到很大冲击，守住了养殖和肉品，反而从“危”转“机”，迎来第二航道和第三航道的发力腾飞。

（四）事业合伙人机制是时代的产物，是布局产业生态，连接要素资源，激活内部团队，吸引外部英才的核心机制。为什么说事业合伙人是时代的产物呢，我们来简短回顾一下，工业时代最著名的一个体系是“流程再造”，在当初的一个100年间，哈默的“流程再造”给企业带来了十数万亿级的产能优化价值。然而在当今时代，是继农业时代，工业时代的第三个时代，即智能时代，尚处于发短期；农业时代最核心的要素是土地，谁掌握了土地谁就掌握了主导权；进一步的工业时代，核心要素是资本和生产工具，大机械化时代的效率最优机制是带来最大社会效能的核心，流程再造起到了至关重要的作用。而在智能时代，最核心的要素是智力和知识，这个要素就是人，只有到“人本智合”才能催生最大的效用价值。因此事业合伙人机制应运而生。通过企业盈利价值和未来资本价值的增值分享，共同奋斗的机制打造，未来愿景的文化重塑，能够激活内部核心团队，连接产业生态合作者，助力企业再登新高，再造未来。

（五）面临无法避免的“黑天鹅”以及习以为常的“灰犀牛”，最关键的出发点在于“体系”和“创新”。体系是根基，创新是灵魂。就像一个赛车手，面临不知名的赛道，在如此的高速下运转，每一个陡坡和急转弯都可能是“黑天鹅”，靠什么去战胜，只有车技。企业也是一样，面对非洲猪瘟，禽流感，新冠肺炎，人畜同危的严峻形式。只有靠企业家和核心团队多年来打造的这驾战车，逢山开路遇水搭桥，才能真正的战胜困难，转危为安。这架战车是什么，是多年形成的团队不屈不挠永不言败的奋斗文化，是多年积蓄的坚持到底，贯彻到位的执行机制。就是陶一山先生曾提到的“我们承认我们的问题，但是，我们永不言败”。